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企业如何走出质量管理的误区

2020-07-31 09:52:00


从事质量管理要以正确的理念为基础才能达到事半功倍的效果,拥有错误的质量观念必然导致低劣的产品质量和服务,因此有必要指出在质量管理方面通常存在的错误认识和做法,避免企业再犯类似的错误。 


世界著名的咨询公司麦肯锡公司的专家对美国、欧洲和日本的167家企业进行的调研,企业实施质量的状况有四个等级,它们分别是: 质量检验、质量保证、预防次品、完美无缺。 

为何企业的质量管理水平存在这么大的差距?什么样的企业在质量管理中获得了成功?失败企业的经验教训有哪些?“


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一、质量管理的误区 

失败的企业常常拥有以下错误的质量管理观念: 

达到技术标准就是高质量 

许多质量管理者对质量的理解往往一开始就错了。他们认为每个产品都符合质量标准,或者说产品合格率达到了预定的目标,就是好质量,这种质量概念纯粹是一种以生产为中心的质量观。在市场经济条件下,企业要处处从消费者出发,以满足消费者需要为根本标准,不能以达到某个标准为满足。 

高质量意味着高成本 

质量首先是以不同消费者的需求层次为目标,通过市场定位,以设计的形式确定下来的,加强研究和开发,使产品一开始就符合消费者的需求,可以显着地提高质量。同时利用各种技术可以大幅度降低质量成本,高质量并不意味着高成本。 

著名质量管理专家克劳斯比先生认为,改善质量是免费的。他将质量成本区分为两个范畴:为不合格品付出的代价和为合格品付出的代价。他认为,真正费钱的是不合质量要求的事情,即没有一开始就把事情作对。

 

根据克劳斯比的调查结果,质量管理不好的制造公司在前一种成本项目上,用于调试、检验、变更设计、整体、售后服务、退货处理以及其他与质量有关的费用占营业总额的20%以上,这一成本项目在服务业中高达营业额的35%。而后者即花在一切符合要求所付出的代价上,也就是付出为了保证一开始就把事情作对而所付的代价,在实行预防管理的情况下,仅占营业额的3%或4%。 

 

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质量是质量检验和质量管理部门的事 

质量出了问题,主管常常会把质量管理部门的经理叫去大加训斥,认为质量出了问题是质管部门工作失误造成的,许多质量管理专家也有类似的观点。其实,质管部门的工作是尽量客观准确地测试及评估各部门的工作是否符合规定的标准,激励众人,培养大家以改进质量为己任的积极态度,并安排适当的教育及训练计划,他们并不能承担所有的质量责任。质量是在工作中产生的,不是检验出来的,因此,质管部门怎么可能对质量问题负完全责任呢? 

出现质量问题总是难免的 

许多公司不是千方百计地帮助员工改善工作,而是容忍或助长不合格品的生产。例如有的公司没有平均出厂质量等级这样的标准,它表示在计划中原本就容许一定数目的故障(成品率、废品率,平均等级率等),设定这种质量等级率的目的,是为了让主管人员决定需要多少维修人员。在采购活动中,制造商通常为其材料、配件供应商设立一个容错水准,比方说5%,这个水准表示供应厂商交来的一批货品中可以有多少个不合格品。 

有许多企业调整质量标准以适应现行状况。例如,当生产的产品有3%的次品时,质量标准就订为“不良品为4%”,故意设有余地。以便出现不合格产品也不影响生产进度等。当员工发现生产未能符合进度或者未能掌握成本预算而要丢奖金时,他们自然会萌发:“进度优先,成本次之,质量第三”的观念。 


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二、如何走出质量管理的误区 

企业要追求高质量,生产和提供高品质的产品和服务,真正走出质量管理的误区,还必须塑造一个重视质量的企业文化。为此,下列几点是企业应该努力的方向: 

消除本位主义的约束。组织环境是影响个人表现好坏的重要因素,在企业内部,如果每个员工发现质量问题都不说出来。都抱着“事不关已高高挂起”的想法,那么追求高质量只能是一句空话。 

重塑先进的质量文化。在企业文化中,人扮演了很重要的角色,为此需要不断地教育和训练。企业文化是全体员工乐于遵循的标准和价值观酝酿而成的,并不断地进行沟通和传播价值和理想,企业只有主动创造并提升自我价值,才能创造出高质量。 

革除马虎之心。马马虎虎是质量管理的大敌。 

全员培训并建立一套考核和评价员工行动的方法体系(如华会QMS质量管理系统)。该系统优势在于能够进行品质管控,保证在合格的采购批次里面,一定的数量里面,尽可能的保证100%的合格品,保证采购部之外的其他资源、人、设备、生产工艺,进行有效利用,帮助更好的管理采购部,实现利润稳步增长。

 

华会QMS质量管理系统通过对接ERP系统的基本数据,对生产过程中的人,物料进行管控,让操作的员工合规合矩的操作,减少人为因素产生的不良品。避免因操作不当造成的物料浪费,提升生产利润。

 

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